■多位國企管理者走進會場碰撞經(jīng)驗  ■總結(jié)企業(yè)改革得失為全市提供參照

　　2014年1月21日 A04/A05：A04/A05-要聞 稿件來源：新聞晨報 作者：言瑩/戴震東

 　　一個月前，新一輪的國企改革正式拉開大幕。一個月后，數(shù)位國企管理者作為市人大代表走進今年上海“兩會”會場。在會場內(nèi)，作為站在國企改革最風口浪尖的角色，他們一邊總結(jié)自己企業(yè)的改革得失，一邊思考自己企業(yè)的經(jīng)驗如何為全市整個國企改革布局提供參照與借鑒。

　　于是，我們找到這些代表，與他們聊天，分享他們對于國企改革的心得。他們談到的方面很多——混合所有制、股權(quán)激勵、選聘機制、海外并購……

　　國企改革可能會是一場持續(xù)時間很長的攻堅戰(zhàn)，在市場面前，誰都不能說自己有必勝的把握，也不清楚可能會付出什么樣的代價、面臨什么樣的挑戰(zhàn)。但是這些經(jīng)驗的相互碰撞，這些建議的理性探討，可能會讓國企改革在進一步推動中少走一些彎路。這也許是本次人代會能留給這場大改革的一筆財富。

　　面對面人物——市人大代表、錦江國際(集團)有限公司黨委書記、董事長俞敏亮;市人大代表、錦江酒店集團副總裁張謙

　　錦江3月交方案，目標全球布局

　　“接下來要走的道路是，希望以后有中國人的地方都有錦江酒店的旗幟，擦亮錦江這個民族的招牌。 ”

　　昨日下午，會場外的沙發(fā)上，錦江國際(集團)有限公司黨委書記、董事長俞敏亮與錦江酒店集團副總裁張謙與晨報記者面對面，十分樂意談起國資國企改革話題。當然，細節(jié)問題仍然保密。

　　國資改革帶動國企改革

　　“這次的國資國企改革，其實是國資改革帶動國企改革。主要靠市委市政府、國資委、錦江集團的頂層設計。”張謙說。當被問及錦江以后會是怎么樣的混合所有制的公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)又會怎么樣，張謙表示，國資改革一定會影響到企業(yè)的經(jīng)營改革，因為股權(quán)比例的變動、新的投資者進來，會對公司的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。“這就是以國資改革帶動國企改革。”張謙說。“錦江”在分類指導里的類別是競爭類，當然，企業(yè)國有國資成分怎么組成，“還是要聽市委市政府安排。”

　　堅持國際化方向不會變

　　“錦江堅持市場化、國際化的方向不會有變化。”這是兩位老總代表對錦江在這場國企改革的方向性定位。“市場化包括很多內(nèi)容，目前正在重新布局產(chǎn)業(yè)，出售一些酒店，也購入一些酒店，比如西安西京飯店，武漢錦江飯店、昆明錦華飯店、上海太平洋大酒店。去年，還買了時尚之旅酒店管理公司，獲得18個城市中心的21家商務精品酒店，再加上南新雅、新城酒店等，推出錦江‘都城’品牌。”張謙介紹說。

　　而在市場化方面，“我們很早就開始國際化進程的試水?，F(xiàn)在全世界有名的酒店管理公司在中國都有，我們有很多酒店是和外國合作的，比如：揚子江是和萬豪管理，錦江湯臣是和Intercontinental洲際酒店管理的。”

　　“當然，我們還有一大批酒店是自己在管理的，比如老錦江、新錦江、銀河、虹橋、上海賓館。中國人完全能管理好自己的酒店，我們一直在打造核心競爭力。核心競爭力第一位是品牌力量，關(guān)鍵的是系統(tǒng)建設，比如預定系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、財務支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的建設需要時間和金錢。”張謙說。

　　據(jù)介紹，錦江國際酒店目前是中國最大的酒店管理公司，加上錦江之星、高星級酒店、海外收購的酒店，共有1500多家。2013年底，錦江酒店集團總資產(chǎn)369億元，合并凈利潤7億元，全球酒店排名第九位。

　　整個國際化進程中，最引人注目的是海外并購。“2009年，我們在美國成功收購了一個酒店管理公司 Interstate(洲逸)，美國最大的第三方酒店管理公司，當時它管理200多家酒店，現(xiàn)在已經(jīng)達到了380家。”張謙說，“類似的并購海外戰(zhàn)略，在其他地區(qū)還會進行。”

　　將盡可能整體上市

　　“接下來要走的道路是把80年歷史的上海民族品牌，走向全國、走出國門。希望有中國人的地方都有錦江酒店的旗幟，能住進自己的錦江酒店里，擦亮錦江這個民族招牌。”俞敏亮說。

　　去年12月，上海出臺國資改革20條，錦江也將于3月份交出改革方案，俞敏亮透露其中幾條細節(jié)：

　　一是錦江的全球布局、跨國經(jīng)營。我們現(xiàn)在全球排名第九位，已經(jīng)有1500多家酒店，在31個省市，255個城市有我們的酒店，在海外10個國家，有400家酒店。要在全球第九位的基礎上，繼續(xù)往前努力。

　　二是把核心資產(chǎn)注入，盡可能整體上市。

　　三是建立信息平臺，傳統(tǒng)服務業(yè)向現(xiàn)代服務業(yè)轉(zhuǎn)換，提升國內(nèi)國際的核心競爭力。

　　資料顯示，中國有一半左右的四星級酒店都是外資企業(yè)在管理，換句話說，相當大一部分的利潤也被他們收割而去?？梢栽O想，一個上海人在紐約看到錦江，會有賓至如歸的感覺。海外并購不僅能讓企業(yè)更快地本土化運營，還能擴大品牌影響和市場布局。所以“往外走”未必是壞事，但關(guān)鍵是怎么走，選哪條路，與誰同行。對于錦江將在3月份拿出的改革方案，我們有理由期待。

　　面對面人物——市人大代表、上海電氣副總裁呂亞臣

　　轉(zhuǎn)制激發(fā)巨大能量

　　“原來以為不行了，但通過轉(zhuǎn)制，人還是這么些人，我們占的股比下來了，讓外來的人真正說了算。體制變了，他們現(xiàn)在都活得很好。 ”

　　上海電氣集團股份有限公司是中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團之一，在人大會場，記者遇到了身為人大代表的上氣集團副總裁呂亞臣，他給記者帶來了一個關(guān)于國企轉(zhuǎn)制的經(jīng)典案例。

　　上周三，呂亞臣剛從安徽蕪湖回到上海，他去參觀了一家蕪湖當?shù)氐拇笮推髽I(yè)海螺集團，原本只是去拜訪大客戶的行程卻給呂亞臣留下了深刻的印象。“這家公司不得了。他們的員工個個都有股份，管理層也按照比例不同持股。關(guān)于混合所有制形式，我認為海螺也許是全國大企業(yè)里做得比較好的。他們整個辦公樓加賓館區(qū)域一共有13萬平方米，這是硬實力。”呂亞臣說。

　　“別人做水泥都是關(guān)門、虧損，因為水泥市場現(xiàn)在是往下走，但他們企業(yè)卻蒸蒸日上。”除了規(guī)模龐大的公司建筑群，這家公司多年來一路飆升的銷售數(shù)據(jù)也讓呂亞臣大吃了一驚。他補充說，“我個人認為，關(guān)鍵就是體制上發(fā)生了變化。海螺集團改制比較早，2003年它就搞了混合所有制形式，改革之前銷售額不到100億，但體制一變，后面的發(fā)展非?？?，經(jīng)過十幾年，已經(jīng)有4個上市公司。2013年銷售突破1000個億，利潤100多個億。我認為，體制上的變化對大企業(yè)是非常重要的，所以上海這次也很重視搞混合所有制形式。”

　　“轉(zhuǎn)制為何能激發(fā)那么大的能量?”記者問他。

　　“我再給你舉個例子，我們上海電氣集團下面有幾個小企業(yè)，也轉(zhuǎn)制過好幾個。當時這些企業(yè)也是虧損，都要關(guān)門了，轉(zhuǎn)制之后，人還是這么些人，原來以為不行了，但通過轉(zhuǎn)制，我們占的股比下來了，讓外來的人真正說了算。他們是有目標責任制，說話要兌現(xiàn)的，也不能有短期行為。體制變了，他們現(xiàn)在都活得很好。現(xiàn)在國有企業(yè)的情況是換人太頻繁，而且做多做少都一個樣。即便做好了不能多給錢，因為它要平衡。我們國有企業(yè)的人員素質(zhì)并不差，關(guān)鍵是機制，才能起到重要的作用。此外，國有企業(yè)改革中人的問題還是要解決清楚，這樣才有動力。”呂亞臣解釋說。“人的問題指的是什么?”記者追問。“比如提前退休的補貼政策問題，比如有的人下崗之后可以培訓再上崗。機制不變老吃大鍋飯肯定不行。但是目前國有企業(yè)的機制，有時候減人是很困難的，同時又留不住人才。這個機制不能體現(xiàn)多勞多得。所以這次中央下決心，我覺得上海市應該能推得動，但是肯定也存在難度，改革難度肯定是很大的。”呂亞臣說。

　　對于國企改革關(guān)注度比較高的管理層引入競爭機制的問題，身為國企高管的呂亞臣并不感覺擔心，在他看來，“我相信大部分領(lǐng)導還是有能力的，如果你不用他，他肯定就走了。人才流動是很正常的，不流動總在一個地方肯定不行的。”

　　面對面人物——市人大代表、龍頭股份有限公司黨委書記程穎

　　未來會擴大市場選聘

　　“我們的經(jīng)營者也有信心，本身就是行業(yè)里優(yōu)秀的人才，他不怕競爭，有時候這也不是壞事。關(guān)鍵要把一整套選聘機制、激勵機制搞好。 ”

　　上海龍頭(集團)股份有限公司是中國首批股份制上市公司，以紡織品品牌經(jīng)營和國際貿(mào)易為核心業(yè)務，擁有在國內(nèi)市場享有盛譽的“三槍”、“海螺”、“民光”、“鐘牌414”等知名品牌。

　　在世界品牌實驗室公布的2011年中國最具價值品牌排行榜中，“三槍”與“海螺”的品牌價值分別為19.85億元人民幣和17.68億元人民幣。對于這樣一家云集眾多老牌的國有企業(yè)，會怎樣看待這一輪的國企改革?在會場里，又能提供怎樣的樣本作為參考、借鑒呢?

　　市人大代表，龍頭股份黨委書記程穎接受了記者的采訪，他說：“目前，紡織控股集團是龍頭的第一大股東，整個改革是按照整體的一個規(guī)劃，肯定會逐步推進?，F(xiàn)在還處于調(diào)研階段。我們的構(gòu)架上是國資委持有紡織集團的股份，紡織集團持有龍頭的股份，是一個國有控股的上市公司。每個層級肯定是有整體的安排。方向上肯定要符合上海市國資國企改革總的方向。龍頭集團是做品牌為主的，主要是三槍、海螺、民光等上海老字號品牌，我們未來的發(fā)展方向，主業(yè)還是在品牌上面，我們的優(yōu)勢定位戰(zhàn)略始終是做上海紡織的品牌，肯定是圍繞這一塊展開。當然，未來在進一步發(fā)展的速度、人才、終端、包括國際化的合作等方面，我們也會有進一步的推進。”

　　所有制改革也是這次改革的突破口之一，龍頭股份其實早已開始嘗試。程穎表示，紡織服裝是屬于競爭性行業(yè)，公司很早就進入市場競爭的范疇。

　　“現(xiàn)在按照全流通的概念來講，國有股只占30%，應該說社會股東、公眾股東已經(jīng)占絕大部分，股權(quán)上面只是一個國有相對控股的概念。在股權(quán)層面基本市場化了。我覺得改革關(guān)鍵是品牌運作能力方面，專業(yè)化的水平，或者與國際品牌的對標還存在哪些改進方面等。”程穎解釋說。

　　而對于外界比較關(guān)注的，在股權(quán)改革后國企領(lǐng)導可能將面對的競爭情況，程穎認為這并不是壞事，他說：“這個要根據(jù)國資委和紡織集團的整體考慮，也有可能加快社會化、專業(yè)化、國際化，本身我們企業(yè)每年也有不少層面也有不少社會招聘。關(guān)鍵是要看企業(yè)高層怎么授權(quán)，董事會可以挑選合適的經(jīng)營者。只要規(guī)則合理、符合公開競聘的規(guī)則，我覺得都沒有問題。關(guān)鍵看股東、董事會怎么考慮。這個問題很好，經(jīng)營者肯定有壓力，未來肯定會擴大市場選聘。我覺得關(guān)鍵看怎么處理、平衡和把握。我們的經(jīng)營者也有信心，本身就是行業(yè)里優(yōu)秀的人才，他不怕競爭，有時候這也不是壞事。關(guān)鍵要把一整套選聘機制、激勵機制搞好。”

　　面對面人物——市人大代表、上海紡織控股(集團)有限公司總裁朱勇

　　紡織老總用“一身行頭”作比品牌經(jīng)營

　　“不要簡單拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，世界上很多奢侈品大牌實際上都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)——服裝，只是要賦予創(chuàng)新和創(chuàng)意。 ”

　　“我今天穿的衣服、襯衫、皮鞋，都是自己的品牌。”談及上海紡織的國企改革，市人大代表、上海紡織控股(集團)有限公司總裁朱勇翻開西裝，給記者看內(nèi)插袋上的LOGO-Prolivon。會后，朱勇更通過微信，給記者推送了“Prolivon”的公眾賬號。

　　在此次的國資國企改革中，品牌經(jīng)營將被作為上海紡織的戰(zhàn)略重點之一。

　　微信推送公眾賬號作介紹

　　坐在沙發(fā)上的朱勇，西裝筆挺，皮鞋锃亮。不說不知道，這一身行頭都是上海紡織的品牌，本土設計師加意大利工作室聯(lián)手打造。“我一會兒給你微信推送公眾賬號，上面介紹得比我好。”

　　作為上海紡織總裁，能嫻熟地運用微信，想想也是一種改革。

　　根據(jù)微信公眾賬號，該品牌創(chuàng)于2009年，是上海紡織第一個中高端的原創(chuàng)服裝品牌，如今在香港廣場、第一八佰伴、月星環(huán)球港有專門店。它的發(fā)展方向是成長為“上海本土的奢侈品品牌”，產(chǎn)品企劃要緊跟歐洲設計趨勢，并加強本土設計師與國外設計師工作室的聯(lián)動。

　　朱勇曾這樣提及這個品牌：“一味追求產(chǎn)能的時代早已一去不返?，F(xiàn)在的上海紡織更注重兩大能力的培養(yǎng)，即‘持續(xù)創(chuàng)新能力’和‘市場化運作能力’，只有持續(xù)創(chuàng)新，上海紡織才有生命力，也只有進行市場化運作，牢牢把握住消費趨勢，上海紡織的步伐才能更穩(wěn)健。”

　　產(chǎn)值翻倍，人數(shù)銳減

　　回憶那個時代的轉(zhuǎn)型，朱勇仍然有些唏噓。“1996年，當時占全國產(chǎn)業(yè)比重較大的整個紡織行業(yè)普遍出現(xiàn)虧損，1997年國家進行了專項調(diào)研后，1998年的1月23日，上海敲響了當時全國壓錠第一錘，當時全國的計劃是淘汰1000萬錠。因此說起那一次的大調(diào)整，很多人的腦海中就會跳出‘砸錠’、‘斷臂’這些字眼，是一場很悲壯的改革。”“這次轉(zhuǎn)型，可以概括為是一次‘以退出和收縮’為特征的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)和勞動力結(jié)構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整，是以內(nèi)部調(diào)整為主的一次轉(zhuǎn)型，是基于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中的不適應，而自然衍生出的一次紡織產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。”朱勇這樣評價。

　　雖然經(jīng)過了第一次轉(zhuǎn)型，但百年紡織在上海這個國際大都市的前景依然不容樂觀：大部分仍是勞動密集型的初級加工產(chǎn)品，科技新品體量不大;在上海紡織業(yè)中的地位逐步下降，總產(chǎn)值比重從1999年的60%降到2002年的22%;1996年上海紡織推出30個著名品牌，2003年銷售額保持在5000萬元以上的只剩下9個。城市發(fā)展和宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化始終比想象的要快，第一次轉(zhuǎn)型并沒有從根本上改變上海紡織的生存困境，這迫使上海紡織業(yè)開始了第二次轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型后，上海紡織的制造業(yè)比重從2004年的近5成下降到2011年的不到2成，公司總產(chǎn)值卻從200多億元上升至430億元，職工人數(shù)從7.8萬人縮減為1.8萬人。

　　紡織行業(yè)國企比重僅占3%

　　對于這次的國資國企改革，朱勇怎么看?“這次改革的落腳點是提高企業(yè)的活力和競爭力，國有企業(yè)有不適應市場的地方要改正。”目前的紡織行業(yè)中，近97%都是民營、外資，國有企業(yè)的比重僅占3%。

　　這份剛布置的任務，朱勇等人已經(jīng)過國資委培訓，他要回去宣傳落實精神，結(jié)合自己的集團情況，在3月底前提出落實國資20條加快企業(yè)發(fā)展的方案。“20條的核心是搞活創(chuàng)造環(huán)境，把國有企業(yè)分類，每個類型的企業(yè)目標導向都不一樣。我們紡織的分類是競爭類，就是要追求經(jīng)濟效益最大化。同時，很多方法要參照市場，比如用人、分配、考核，提升企業(yè)競爭力，國資改革促進企業(yè)發(fā)展，通過學習轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身適應市場環(huán)境的變化，要有一系列的轉(zhuǎn)變。”

　　當然，具體方案細節(jié)目前還是不能公開的秘密。指著自己的一身行頭，朱勇公開了這點：品牌經(jīng)營，是我們戰(zhàn)略重點之一。“新的品牌，經(jīng)營者更加要用市場的方法適應它的競爭，原來的體制機制下，有很多無形的框框，會被束縛。現(xiàn)在要打破，用更市場化的辦法。”

　　朱勇說不要簡單拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，“世界上很多奢侈品大牌實際上都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)——服裝，只是要賦予創(chuàng)新和創(chuàng)意。因此，說到啟示，基本可以概括為‘正確的戰(zhàn)略’、‘堅定的信心’和‘持續(xù)的創(chuàng)新’。”